华为管理法任正非的企业管理心得读后感,华为任正非的管理思想 给我们的启示

第一章 战略思维:只有战略聚焦,才能有所突破 【任正非说】 我并不指望企业业务迅猛地发展,你们提口号要超谁超谁,我不感兴趣。 我觉得谁也不要超,就是要超过自己的肚皮,一定要吃

第一章 战略思维:只有战略聚焦,才能有所突破

任正非说】

我并不指望企业业务迅猛地发展,你们提口号要超谁超谁,我不感兴趣。

我觉得谁也不要超,就是要超过自己的肚皮,一定要吃饱。

你现在肚皮都没有吃饱,怎么超越别人?

我认为企业业务不需要追求立刻做大做强,而是要做扎实、赚到钱。

谁活到最后,谁就活得最好。

不要总想着做第一、第二、第三,不要抢登山头,不要有赌博心理,喜马拉雅山顶寒冷得很,不容易活下来。

华为的最低和最高战略都是如何活下来,你活得比别人长久,你就是成功者。

我还是认为不要盲目做大、盲目铺开,要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上,在这几个点上形成突破……

当你们取得一个点的突破的时候,这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的。

这个点在同一个行业复制,你可能会有数倍的利润。

信息时代,也是个大机会时代,各种诱人的机会充斥其中;我们在战略制定与实施中,切忌浮躁,要脚踏实地。

只有聚焦,才能发现更加适合自己的机会,确保企业长城不衰。

“以客户为中心”是颠扑不破的市场真理与常识,企业在战略层面上一定要予以高度重视。

企业切忌好高骛远,只有先活下来,才有资格谈发展。

“小改进”要作为企业的一项长远战略,坚持不懈;唯有如此,企业的核心竞争力才能稳健地提升。

企业要适应快速变化的市场,就要优化组织流程,增强对客户需求的反应能力。

企业要有战略目标,更要有实现战略目标的具体部署和务实精神,要激发全体员工进行集体奋斗。

第二章 团队管理:职业化是华为的第二次创业

【任正非说】

一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。

只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。

人是由低等动物进化而来的,一切动物都有其先进性——原始野性;

即使当今已经理性化的人,在特定的环境下也会产生原始的野性……

这是指那种巨大的潜能。团队推崇提倡的狼性文化,即是指这种推进团队发展,为社会和人类创造效益的非凡的潜能,指这种潜能释放出来的拼搏精神。

好团队的三个基本要求:1.基层要有饥饿感;2.中层要有危机感;3.高层要有使命感。如果你的目标就是更多工资、更多奖金,不是坏事,至少说明你有强烈的追求和欲望。但是如果要再往上走,就不能局限于此。这也是人和人走到最后会产生区别的原因。

在员工绩效考核中,企业要牢牢把握以绩效结果为导向的考评理念,只要这样,才不会使企业和员工在绩效考核中迷失方向。

员工要低调做人,去除浮华;本分做事,但求实效。

员工要提高自己的素质与能力,就要在实践中学习,在理论中学习,在反思与总结中学习,在与别人的交流中学习。

企业要加强员工的能力建设,在员工队伍中贯彻企业文化,培育集体奋斗的大环境。

员工要具备踏实肯干的工作精神,在本职工作上精益求精,才能有所突破。

长期保持艰苦奋斗的精神不动摇,是确保一个企业长盛不衰的根本。

第三章 中高层管理:选拔干部要看局部贡献和全局贡献

【任正非说】

我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰机制。

现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末尾淘汰,大家要比增长效益……如果你不能使这个代表处产生盈利,我们就对你末位淘汰;如果你有盈利,但没有做出战略贡献,我们也不会提拔你。

华为公司,最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实,我是为大家创造发展的环境。

每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让大家奋斗,一定要看到部署的成功就是你最大的成功。

我们必须合理减少管理层级……尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。

对于非直接销售部门来说,其行政管理干部要担负起提高工作效率、降低管理成本的任务来。

企业不要迷信“外来的和尚好念经”,而要积极地从实践、从基层中选拔优秀员工做干部。

企业管理者不要热衷于自己当英雄,而要将自己带领的团队培育为集体英雄。

如果说企业是一列火车,那么企业的管理者便是火车头。要是火车头没干劲,整辆车的速度又怎能快起来?所以,管理者务必要有进取精神。

企业要选拔那些有责任心的人进入干部队伍。对于进入干部队伍的人,还要持续强化其责任心意识,建立有效的防腐机制。

管理者要有宽阔的心胸,不要担心接班人超越自己;只有接班人更优秀,企业才可能发扬光大。

企业究竟应该采用何种管理制度,要根据自身情况,通过充分的实践来做出抉择。

企业管理者的一项重要工作,是增强员工的凝聚力;要做到这一点,离不开管理者的宽容与对员工的慈爱。

第四章 危机管理:危机感延续了华为的生命

【任正非说】

我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻,实际上都在被危险所包围着。

如果你不始终保持对危险的警觉,变得麻木、麻痹,危险可能就会悄无声息地,由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁,笼罩在你的头上。

所以,战胜恐惧、战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。

今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程有什么危机……

还能改进吗,还能提高人均效益吗。如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。

外界都说华为公司是危机管理,其实这是做“假设”,不是(简单的)危机意识;(单是)诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设,只有有了正确的假设,才会有正确的思想;只有有了正确的思想,才会有正确的方向;只有有了正确的方向,才会有正确的理论;只有有了正确的理论,才有正确的战略……

我是假设一些危机来对比华为,而不是制造一种恐慌危机。

一个有生命力的企业,必然是包含危机意识的企业;一个衰落的企业,必然与其抛离危机意识有关。

古语说“天下虽安,忘战必危。”对企业而言,即使在“顺风顺水”时,也要持有一定的危机意识,否则的话,一个不经意的浪花拍来,就可能将企业打个措手不及。

企业最大的竞争对手不是来自外部,而是自己;只有不断加强自身建设,才能增强企业的抗风险能力。

企业的生命力在于员工们持续怀有一种“不进则退”的危机意识,正如战国时孟子的一句箴言所说:“生于忧患,死于安乐。”

企业要避免整个组织陷入一种安逸的环境,而要通过一系列有规划的“折腾”,确保组织的生命力。

作为企业管理者,在成就面前切忌飘飘然,而要时刻保持清醒状态,持续追求企业的发展。

第五章 市场管理:为客户服务是华为存在的唯一理由

【任正非说】

为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候,不管是提供网络设备给运营商,还是探索一项新的技术,开发一项新的产品;不管是与客户交流、沟通,还是优化内部工作流程;华为公司总是不断地回到最根本的问题——客户的需求是什么?

关注客户的需求是华为服务的起点,满足客户的需求是华为服务的目标。对华为来说,通过服务为客户创造价值,永远是第一位的。

我们需要一大批勇敢的人走向海外市场,但光有勇气是不够的,我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的,我们在战略上可藐视他们,但在战术上必须重视他们……竞争对手也要手拉手,也要走向合作。

我们把竞争对手称为“友商”,我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等……在海外市场的拓展上,我们强调不打价格战,要与友商共存双赢,不扰乱市场,以免西方公司群起而攻之。

我们要通过自己的努力,通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可,不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润,我们决不能做市场规则的破坏者。

企业要实现自身价值,就要获得市场;要获得市场,就要获得客户,而这又与企业虔诚地服务客户息息相关。

企业要树立“普遍客户关系”的意识,因为企业的发展,某种程度上是客户数量与质量的双重提升。

优势与劣势是相对而言的,企业懂得集中优势兵力,重点突破,才能逐步在市场竞争中胜出。

企业发展中不可避免地要面临市场扩张的问题,企业扩张的前提是打好基础。

一个行业内不可能仅有一家企业,否则就难称其为“行业”。所以,企业要懂得在行业内共存共赢。

市场拓展与维护是一项团队合作性工作,所以企业要积极塑造与发挥团队精神。

要打造能在国际上驰骋的品牌,就要熟悉和遵守国际规则,持续提升专业化水准。

第六章 供应链管理:供应链是企业的生态链

【任正非说】

现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。

企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能获得长久。

华为的发展壮大,不可能只有喜欢我们的人,还有“恨”我们的人,因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢,不要“一将工成万骨枯”……

当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时,我们就只有胜利一条路了。

我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”。

团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。

企业总是依赖于某一个价值链而生存与发展,这个价值链就是供应链。企业经营好所处的供应链,就是经营好自己的生态环境。

企业要不断挖掘自身潜力,并经营好供应链,才能保障企业的持续稳健发展。

在企业产品线的业务流程里,采购工作可谓处于源头。源头之水出问题,下游产品必然受影响,所以企业要高度重视采购工作。

企业产品质量的优劣,事关自身与所处供应链的切身利益。所以,企业务必要高度重视质量管理。

坚持“普遍客户关系”原则,有助于使企业维护好供应链,进而为自身发展提供更多的机会。

第七章 创新管理:不盲目创新,永远领先对手半步

【任正非说】

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。

要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司,也是非常崇拜技术的公司,我们从来不管客户需求,研究出好东西就反复给客户介绍,客户说的话根本听不进去,所以在NGN交换机上,我们曾在中国市场上被赶出局。

后来,我们认识到自己错了,及时调整追赶,现在已经追赶上了,在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。

客户需要的是一个综合解决方案,它可以是华为做得好的东西,也可以包括华为从外面买进来的东西,只要满足其需求。

因此,公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念,以这三个解决方案来引领研发的变革,这就是以客户为中心的研发变革。

企业的研发与创新要紧密结合市场需求,否则将难以为企业带来预期的经济效益。

创新的宗旨是提供适销对路的产品,从而提升企业的生命力与核心竞争力。

创新要注重对已有资源的充分利用和吸收,要注重投入产出比。在此基础上,对老产品的优化和改进也是企业的一条重要创新之路。

企业唯有务实地创新,才能不断地提升自身实力,从而具备持续的发展力。

敏于向优秀的竞争对手学习,注重构建合作伙伴关系,将有利于企业整体创新活动的开展。

第八章 财务管理:成本控制比扩大市场更有效

【任正非说】

企业通过对成本的控制获得盈利,比开拓市场来的更有效。

未来的竞争就是成本的竞争。成本的控制永远没有停止的时候,因为华为一旦不注意成本的控制,就会被竞争对手超过,为了保持华为的领先地位,华为必须持久地坚持对成本的控制。

管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法,企业就处于生死关头。全体员工都要动员起来,优化管理,要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一倍,但人员不一定要翻一番。

我们生存下去的唯一出路是提高质量、降低成本、改善服务。

否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。

企业在经营中要重视成本控制,重视投入产出比,这是企业增强盈利能力与发展能力的关键前提。

企业的利润由人才创造,企业的核心竞争力也源于人才。所以,企业对人力资源的投资决不能放松。

企业要加强对预算、统计与审计的管理,从管理中要效益、谋发展。

企业内部要加强部门之间的交流,从而减少不必要的部门壁垒,促进企业业务流程更好地运转,这将有利于降低企业整体的运营成本。

企业只有长期保持充裕的现金流,才能增强在危机面前的抵抗能力。

第九章 制度化管理:企业要实现流程化、制度化、规范化

【任正非说】

在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。

企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然扛不住风暴。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。

我们要的是成功,不是口号,有人说华为运行得平平静静,没什么新闻,是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流,下面的水可能很很急。华为现在很平静,说明公司已经逐渐规范化了。

企业管理中出了问题,一般都是因为在制度化管理方面存在不足之处。因而,加强制度化、数字化管理,是企业迈向科学管理的必经之路。

企业推行制度化管理时,要先有合理的制度,接着要执行下去,然后再对制度进行优化,最终形成企业不可分离的一部分。

一个好的管理者,应该敏于发现影响企业发展的短板,实现企业的均衡发展。唯有如此,企业的发展之路才能更加稳健。

企业管理的一大使命,就是要持续激活员工队伍,避免员工丧失斗志,同时激励先进、鞭策落后。在这方面,末位淘汰制是自然法则,也是企业管理中的有效法则。

随着企业的发展,内外因素也会随之变化。因此,管理者要长期坚持管理优化,不能松懈。

第十章 文化管理:以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗

【任正非说】

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张。企业文化不是宣传口号,它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。

多年来,华为一直强调:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。

华为文化的特征就是服务文化,谁为谁服务的问题一定要解决。

服务的含义是很广的,总的是为用户服务,但具体来讲,下一道工序就是用户,就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

任何时间,任何地点,华为都意味着高品质。

我们提出的“三个根本保障”并非先知先觉,而是对公司以往发展实践的总结。

这三个方面,是个铁三角,有内在联系,而且相互支撑。

以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本的驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉,是保持以客户为中心的内在动力。

从某种程度上来说,华为的“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”核心价值观适用于每一个企业。

企业所掌握的资源总是有限的,但企业培育起的文化意识却有着无穷的潜力。所以,企业务必要用心培育自己文化的土壤。

企业领导者的一大使命,就是将无法完美的个人整合为一个完美的集体。

一个人的精气神,将决定一个人的未来;一个企业能否长期坚持艰苦奋斗、努力拼搏,将最终决定企业的未来。

企业的大目标会分解为一个个具体的小目标,需要每一个人发挥“战斗英雄”的精神,去做好这些小目标。企业内部每个员工都能做好自己的小目标,企业就会成为一个“英雄连”“英雄团”,就能进一步更好地完成大目标。

随着社会发展水平的提高,人们的综合素质也在不断增强。从长远来看,员工通过自我管理来完成企业所分配的工作任务将成为一大趋势。为此,企业主要做的,应是集中精力增强自己的核心竞争力。

第十一章 资本管理:华为不上市是为了更好地服务客户

【任正非说】

我们认为,企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。

公司实行知识资本化,让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本,成为企业的主人……这就是华为能够赶超业界同行的原因之一。

华为的员工也是公司的所有者,因此他们往往会着眼长远,不会急于套现。

股东(资本)是贪婪的,钱要从客户身上来,勒索客户多了,客户迟早会明白。华为不上市,可以控制住自己的欲望,为客户服务好,赚合理的钱……从某种程度上来说,不上市成就了华为的成功。

猪养得太肥了,连“哼哼”声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁、千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。

一个优秀的企业,不会四面出击寻找资本,而是会聚精会神做好自己应该做的事情。

一个真正优秀的企业,不会以纯粹追求上市为目标,而是以怎样更好地服务客户、提升自己的管理水平、持续增强自己的核心竞争力为己任。

适当开展员工持股,有助于改进企业的股份机制,变员工的“打工者”身份为“集体做老板”身份,从而激励全体员工共同奋斗。

企业在上市面前要保持清醒,要深刻地意识到:增强自己的核心竞争力,远比单纯地追求上市更重要。

第十二章 灰度管理:坚持开放、妥协、灰度

【任正非说】

华为的核心价值观众,很重要的一条是开放与进取……我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。

如果他们用较长的时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许就会好一些。

其实就是缺少灰度。

在最近的人力资源管理纲要研讨会上,我讲了要深刻理解客户,深刻理解供应商伙伴,深刻理解竞争对手,深刻理解部门之间的相互关系,深刻理解人与人之间的关系,懂得开放、妥协、灰度。

我认为任何强者都是在均衡中产生的。

企业一方面要依靠自己的艰苦奋斗,另一方面还要坚持开放的体系,坚决不能自我封闭。

在企业管理中存在一些禁区,比如任正非的“七反对”观点,值得很多企业深思和借鉴。

自我批评是个人成长的重要途径,也是企业持续发展的一大法宝。

正确的方向,往往来自于明智的妥协。企业领导者要掌握妥协的智慧。

“灰度管理”是一种高境界的管理智慧,需要每一位用心体会,揣摩与掌握。

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