50000超级导购创始人，超级导购公司怎么样

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超级导购CEO彭懿

著名企业家稻盛和夫有句名言:答案在现场，一线有神。这意味着，只有经常处于第一线，我们才能更好地了解市场，做出更好的决策。

这句话用在蓬勃发展的零售业再合适不过了。2017年，零售业如火如荼，马云提出“新零售”概念，刘提出“第四次零售革命”。虽然提法不同，但说明零售业正在迎来新一轮变革。

一个品牌零售公司(区别于沃尔玛、永辉超市等纯零售公司)如何赋能一线在零售行业变革的时候，超级导购告诉我们要从一个店员做起…

以下为钛媒体编辑发布的超级导购CEO彭懿在“2017 IT价值峰会暨中国企业技术峰会”上的发言实录:超级导购主张未来零售应该有一个重要的理念——赋能一线。源于我接触到的一个场景。

每当我拜访客户，尤其是零售企业的董事长或营销高管，他们看到的渠道、电商、平台、流量、各种产品创新和新技术应用，这些东西的变化往往超出他们的接受水平。

给他们一个真实的体验往往是“我本质上是批发模式，不是零售，我有2000家店，80%还在我的代理商手里。”很真实的感受就是一直在应对变化，但是停下来看自己的电商并没有做出新的样子，线下零售也很难做好！

如何解决这种困惑？我们认为还是要回到一线的一个门店员工的场景，从一个门店员工接触消费者的那一刻开始考虑问题。这是我们的起点。

赋能一线，总部直连。对于这群在店内直接接触消费者的员工，我们做了很多假设。比如一线店员的成长是一个漫长的过程，他们不喜欢学习，组织的决策很难在一线执行。

要解决这个问题，我们认为可以从我们理解的新零售的一个基本出发点入手，那就是线下交易在线上。

比如一个企业用超级导购的saas平台，一个月左右就能达到1000多人在线；两个半月到三个月左右，3000多人上线；四五个月，六千多人在线，然后半年左右，一到两万人同时在线。

一线人员的线上操作看似简单，但面对上万的管理对象，还是需要一个合理的周期。因为当我们给企业提供一个saas平台的时候，当企业组织突然从总部直接面对终端的时候，就跨越了代理和中间层。这个时候，企业组织，尤其是总部的运营部门，还是需要掌握运营这么大人群的方法，也就是说，企业组织是否有能力在平台上发起一个针对几千人的活动，一线员工是否愿意参与这样的活动。大概需要半年的时间来训练机构具备熟练操作的能力。

在这个过程中，企业组织可以统计一线人员在平台上的活跃度。在我们现有的客户中，我们发现每周至少能保持50%-60%的活跃度，稍加努力峰值可能达到80%甚至100%。当然有个前提，就是一线人员是否愿意以这种方式参与。

我们提出了启用一线，直连总部的概念。通常情况下，第一个核心问题是，能否从质的方面提升一线人员的能力？

首先，企业一线人员需要能够自我成长。对于传统零售店的管理者来说，有一个清晰的认识，就是把重点放在如何提升门店的业绩上是很正常的，比如30%。但问题是店长不能让他的店员有这个功能。所以我们需要建立一个能够大规模提高一线人员能力的系统。

其次，企业组织需要掌握社区化的运作模式。大多数情况下，办公室的人只能影响一小部分人，但我们一线终端的人可能是庞大的导购员，甚至是工人。如果靠一个僵化的组织来运作，那就很难了。这时候企业组织就需要掌握社区化的运营模式，来解决一线人员的参与意愿问题。

赋能一线四大系统我们在永辉超市的时候，发现他们对一线员工的技能有很深的理解，也特别重视。在永辉超市举办的员工技能大赛中，对成绩优秀的员工要给予特别奖励。我们发现一线人员需要掌握的不仅仅是能力，还有一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练和感知才能获得。因此，我们创建了四个系统来赋能一线。

第一，感知训练系统。

我们发现，一线人员的真实场景，在能力培养方面，和我们之前的认识有很大的不同。以前的人都是通过授课、口口相传、师徒、反复训练来培养的，很大程度上是不系统的。我们现在提倡的感性培训，需要先把营业员在一线的实际场景切出来，找出真正有实用价值的知识点，转化提炼成真正对一线员工有帮助的内容。因为对场景和问题的共情，一线员工会形成感性能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。

第二，多维度的课程体系。

多维度的课程体系设计，可以帮助一线店员从不同纬度进行培训。我们按照不同的层次(初级、中级、高级)、岗位(导购、店长、主管)、行业(鞋服、家居、快消品)、内容(知识、技能、心态)来组合这个体系，实现终端文员的学习体系。单个维度可以深化完善，整合成一个综合的个体。

第三，基于人员画像的测量和培训的集成和自动化系统。

我们要建立一套基于数据的员工画像，将员工的素质和能力(绩效、知识、特质、胜任能力)与一线员工所需要的领导力、门店管理、执行推广、客户导向、团队管理、绩效提升等进行匹配。

当企业的数据和我们的软件积累的行为数据能够与人的经验判断值达到80%的一致性时，这个系统就有了一个特点，就是整合、评估、培训可以联系在一起。通过对行为和能力的分析，系统可以自动为他制定一套学习培训体系，个性化的学习培训才能真正落到实处。

第四，推进终端社群运营的游戏化体系。

但是我们发现，僵化的组织管理关系基本解决不了对大规模人群的影响问题。我们必须用游戏和互联网社群运营的方式，从总部开始构建一种新的能力，让每一个行为都能对一线的每一个店员、每一个店长产生直接的作用。

这个角色跨越分支机构经理、代理人、主管和所有中间组织级别。在社区中，只要人与人之间是有联系的，就可以相互交流。通过游戏化的手段和机制(入门、金币、等级、荣誉徽章、经验值等。)，组织可以建立这种可以直接影响终端的能力。这不仅是组织新的存在方式，也是我们超级导购实现赋能一线目标的基本路径。

激活终端，实现智能化、数字化运营，提高现场转化率。每个经营企业的人都很清楚，技能培训只是企业组织工作和价值的一部分。另外，很大一部分价值应该体现在能否通过工具和系统的智能化来降低对人员的要求。

现在有很多工具可以帮助企业做好业务，但是在操作上有一个真正的挑战。运营上，我们把引流作为最重要的工作，在今天店铺流量直接下降30%的环境下，这一点非常关键。但是引流之后，如何利用流量的效率，提高流量的销售转化率，需要细致准确的执行策略，这是一个可操作的问题。除了人和货的优化，我们认为还有两点。

首先，总部的职能将以集团化为特征。比如一个企业有10000个文员，如何在大范围内接触到他们，而不仅仅是通过新闻组？我们发现很多地方都有这样的场景，两个人安排在一起解决全国新员工的培训指导问题，两到三个人研究店长怎么培训，三个人解决门店产品结构的合理性问题。这就是组织功能分组的表现。

这种从原来的职能制向集团制转变的根本原因是技术提供了一种可能，降低了工作的实现难度，我们可以直接面对终端的主人。

第二，业务节奏协调。零售为了促进五一、十一假期的销售，往往会受到天气、习俗、节日、地理、文化等因素的影响。如何实现店铺分类和商品分类，以及如何匹配，如何在不同的时间段把合适的商品放到合适的店铺，都是很有挑战性的。我们所谓的business beat synergy是基于店铺分类和商品分类，然后系统通过历史数据的最佳实践进行匹配，利用人工智能进行决策，这样也减少了对人的能力的依赖。

此时，分公司这一级别的许多决策将由总部承担。通过激活零售终端的个体，来评价总部的一系列行为是否合理，是否符合消费者的诉求，形成总部与终端的双向促进机制。

后零售时代的管理与技术的融合在过去的三年里，我们帮助每个客户做了两件事，一是提高一线人员的能力，降低对他们的要求，二是帮助实现各种运营场景。随着时间的推移，我们看到两个现实，一个是火热的，比如凯文·凯利和《人类简史》提到的云计算、大数据、认知革命的到来，一个是冰冷的，比如大规模批发转零售，新生态快速增长，旧生态加速衰落，管理不系统，规模混乱…

在这些场景中，我们可以看到，在未来很长一段时间内，每一次技术突破之后，企业都会面临两次管理上的挑战。一个是总部以店员为中心，一个是店员以消费者为中心，不是以卖货为中心，而是以客户关系为中心。不管能不能做到，压力都会越来越大。

在这个过程中，每个企业也在经历三个过程。首先，通过平台的运营，一线人员愿意使用这个工具来实现平台的社区粘性。其次，企业职能部门必须具备从总部到终端直接构建内容的能力，实现业务的深度融合。最后基于各个单向指标的提升，提高接单率，提高客单价，提高商品的预测能力，实现真正的数据驱动。

对于我们自己，通过三年的实践，有几点深刻的感受:

一是以离散人口为基础的连接模式发生了根本变化；

第二，技术有很多种，创业公司要想生存，必须解决当前的痛点，储备未来的技术。

第三，知道未知的边界，守住可以做到的世界；

第四，智能化正成为软件的基本特征；

第五，开放、合作、融合是未来的必然选择。

(本文首发钛媒体，记者/徐幼伟)

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