从产品经理到团队负责人,我的一些感悟怎么写,产品经理团队组成及分工

编辑导语:在职场中,每个人的工作内容都可能随着岗位或经历的变化而变化。比如你之前可能只是一个产品经理,后来逐渐成长为一个产品团队的负责人。在这个过程中,你需要明确现在和过

编辑导语:在职场中,每个人的工作内容都可能随着岗位或经历的变化而变化。比如你之前可能只是一个产品经理,后来逐渐成长为一个产品团队的负责人。在这个过程中,你需要明确现在和过去职责的区别,帮助整个团队成长。在这篇文章中,作者阐述了自己的经历,结合自己的经历来看。

从产品经理到团队负责人,我的一些感悟怎么写,产品经理团队组成及分工上一篇文章中提到,我从程序员转岗到产品岗位,在转岗过程中经历了一段“黑暗时刻”,然后从产品经理到团队负责人。

打怪升级的路上踩了不少坑,也有一些自己的感悟和思考。我的身份在改变,我的责任在增加。

以下是我的想法,欣赏~ ~

第一,身份在变,思维方式也要从屁股切换到脑袋,这样才能找到一份适合自己的工作。

我做产品经理的时候,很简单。我发现(获取)需求,分析需求,规划设计需求,协调UI、R&D、测试团队,把更多的精力放在具体的产品功能思考和设计上。以下是我作为产品经理的一个月工作总结,主要从产品、UI、开发、测试等方面。

从产品经理到团队负责人,我的一些感悟怎么写,产品经理团队组成及分工考虑产品是否好用,功能设计是否合理也很重要,但一个产品能否成功,一个团队能否走得更远,不仅仅是产品的功能层面。

以前产品经理接到一个请求,更多的沟通集中在产品的业务流程、功能点、实现方法上。通讯的粒度比较细,只能实现功能。

但是后来我发现我只是从产品纬度思考问题,和老板、领导以及对方内部的业务、销售、法务、财务团队沟通,发现他们往往是不同频率的,我被一大堆产品以外的问题压得喘不过气来。

合作讲效益,业务讲策略,销售讲技巧,法务讲风险,财务讲成本。这些都是产品以外的东西,但是和产品一样重要。

比如你要和一家公司的老板谈合作,或者要拿下一个项目,你还需要考虑对方的利益结构,以及我能给对方带来什么,要么是名气,要么是利润。当利益足够大的时候,我们就可以在他负责的板块去触动对方推动这个合作,因为对方也需要进行一个完整的内部博弈。

以下是我目前阅读的总结,分别添加了市场营销、商业策略、监管风险和外部资源(为本项目协调)。

从产品经理到团队负责人,我的一些感悟怎么写,产品经理团队组成及分工

第二,细化要做的事情,但整体规划更重要。当我是产品经理的时候,我的任务更加细化,比如和客户敲定具体的需求,和R&D部门明确一定的功能逻辑。敲定细节需要很多时间。这里需要的是耐心和细心。

但作为团队的负责人,如果你还执着于这些细节,抓每一项任务的执行,团队就会过于依赖你而无法成长,同时你也会疲惫不堪。

身份的转变让我经历了一段时间工作重心转变带来的痛苦。

刚开始的时候,我还保持着做产品经理的习惯。我喜欢设计每一个功能需求,甚至我热衷于与R&D部门争斗。但后果是我无法在更重要的事情上深入全面的思考,团队出现了很多问题。

后来我也开始尝试专注于关键的、前瞻性的工作,通过授权让团队成员承担更多的工作。但必须明确的是,授权不是不顾放心完全放开的结果,也不是处处受限的名义授权。把握好授权的度和人,在细节上给团队成员尽可能多的自由,在关键点上给予足够的关注和帮助。

这样我就可以有更多的时间处理内外业务和团队事务。不必事事亲力亲为,但要有意识。

第三,我对团队的产品负责。作为团队负责人,我一直在提醒自己,不再只对某个产品负责,还要对整个业务线和团队负责。

背后有一群兄弟,要生存,要吃饭,要一起创业。归根结底,他们是为了实现自己的梦想,无论是为了自我价值的实现,还是为了对财富的需求。既然你是组长,就需要对团队负责。

首先要让团队的兄弟们对自己的输出有认可,有回报。如果你做了某事,你应该得到奖励。做好一件事,就要有动力。

股东或投资人有自己的利益,也可能排斥团队成员。永远记住,一个人离开了团队里的其他兄弟,什么都做不了。所以要争取团队,无论是话语权还是利益。

当然,这并不是说要无视股东和投资人的利益,而是要找到一个平衡点,对股东和投资人负责,为团队奋斗。

不要画饼,不要画饼。我是一个95后,对以前领导给我的馅饼非常反感。我一直做的就是,有困难会直言不讳,不会随意承诺。即使我想承诺,也必须承诺我至少有80%把握的事情。敢说就敢给。

其次,需要保持激情,不断进取,敢于创新。同时,我们要把这种激情和信念传递给团队的其他成员,为他们树立榜样。

作为一个领导,如果我每天得过且过,别人肯定会受到影响,整个团队的激情和努力也会慢慢被抹去。所以我认为,领导努力做出表率,也是对团队负责的一种表现。

终于轮到我扛了,我必须责无旁贷。最近一直在思考,如何在不失去我们在“安防+司法”行业壁垒的情况下,尽可能拓宽团队的业务边界,从而更好更快的发展。

当然,开疆拓土并不意味着失去原有的优势领域,去其他领域竞争,而是给团队经验和积累,尽可能的去寻找新的商机去创新。如果一直坚持原来的业务,可能会陷入创新者的困境。

但创新一定是有风险的,而作为领导者,我们要帮助创新团队承担外部的竞争压力、内部的生存压力和质疑压力,还要覆盖团队成员可能的失败。

另外,因为我的决策失误给团队带来了损失,所以我要敢于面对和承认大家的批评和质疑。

四。结论以上是我作为组长的一些简单感受和想法。前面的路还很长,我还会继续切换身份,需要不断升级怪来铲平一路的荆棘。

本文由@弹跳怪兽原创发布。每个人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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